Et pour tous ceux qui travaillent entre le haut et le bas, le management intermédiaire ? Leur travail est déjà bousculé, parce que le monde bouge, que les jeunes ne veulent plus être commandés comme avant. Si on y ajoute un big-bang comme la fin du monopole…
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En France traditionnellement, l’important, c’est que les bonnes décisions soient prises par ceux qui dirigent. Et « l’intendance suivra ».
Nous voyons sous nos yeux en ces temps de Covid que pour vacciner des millions de personnes, l’intendance, c’est le nerf de la guerre. Et pour que ça marche, il faut que cela soit bien managé jusqu’au plus près du terrain.
L’intendance dans une entreprise, c’est tout ce qui va contribuer à ce que le changement provoqué par la décision au sommet soit effectif au niveau du travail réalisé, du service rendu à l’usager. Et qu’il s’opère sans casse, sans rupture.
S’ajoute à cela que le monde change. Que même dans une entreprise comme la RATP où le travail est particulièrement prescrit par les normes (sécurité oblige) : les personnes ne veulent plus être managées comme avant.
Or, comme le montrait récemment l’économiste Claudia Senik à l’UODC, le sentiment de bien faire son travail, l’autonomie, la reconnaissance, la perception que la répartition des rémunérations est juste, la possibilité de participer aux décisions, sont aujourd’hui des facteurs clés du bien être au travail. Et de la performance de l’entreprise. Dans une pure bureaucratie professionnelle comme la RATP, prendre ces changements en compte, cela en soi est déjà un défi.
Alors, qu’est-ce qui est difficile pour le management intermédiaire ? Celui qui est entre le management de proximité (qui est en contact direct avec les opérateurs au travail) et le top management. Ceux qui doivent faire appliquer en bas les décisions prises en haut. Et qui devraient normalement faire remonter en haut les difficultés rencontrées au plus près du travail par les opérateurs et leurs managers de proximité.
Ils doivent donc « porter le changement ». Alors que le modèle managérial que les managers intermédiaires portent, incorporé en eux, est entièrement implicite : « on a toujours dirigé comme ça, c’est comme cela que j’ai appris au contact de ceux qui m’ont précédé ». Et pour changer de modèle de management, il faut déjà avoir pris conscience de son propre modèle, l’actuel, celui utilisé tous les jours.
Pour la DRH de la RATP, accompagner cette transformation est un sujet clé. À bien y regarder, c’est un sujet clé dans la plupart des entreprises : le changement, ce n’est pas seulement maintenant, c’est partout.
L’UODC est très reconnaissante à un professionnel des ressources humaines aussi expérimenté que Jean Agulhon, qui a notamment travaillé avec Yves Clot du temps où il était DRH de Renault, d’avoir accepté de partager avec nous ses réflexions et les actions menées au sein de la RATP.
Jean Besançon
Directeur de l’UODC
L'intervenant :
Jean Agulhon est Directeur Général Adjoint en charge des ressources humaines du groupe RATP depuis 2016.
Diplômé d’un DESS de Droit et Pratiques des Relations de Travail, c’est un professionnel très expérimenté des Ressources humaines. Il a débuté sa carrière chez Renault en 1992 en tant que chef du personnel de l’usine d’Orléans, a occupé différents postes de DRH dans le périmètre du manufacturing en France et dans le Groupe entre 1992 et 2007, avant de devenir Directeur des Ressources Humaines France de 2007 à 2016. À cette occasion, il a notamment travaillé avec Yves Clot autour d’une expérimentation fameuse à l’usine de Flins sur la qualité du travail.
