Manager une multinationale : Renault-Nissan.
Agir avec les différences de culture
(Vidéo séquencée n°139, 14 juin 2012)

Patrick Pélata a rejoint en août 2012 la société californienne SaleForces.com, spécialisée dans les technologies en lien avec la gestion de la relation client et les réseaux sociaux. Il y assure les fonctions de vice-président exécutif, responsable du secteur automobile. Il a été auparavant Directeur Général de Renault et conseiller du président de Renault-Nissan-BV.

Dans cette séquence, Patrick Pélata décrit les nouveautés en terme de management au sein de l'entreprise Renault.

En management, Renault a atteint des niveaux de complexité qui ne sont plus gérables tels quels. C'est une entreprise multinationale avec plus de contraintes qu’avant sur le plan technique et sur la maîtrise de la qualité, des délais... Et qui opère dans une centaine de marchés différents, avec des clients et des exigences différents. D'où un management à la fois pour chaque pays et chaque segment de clientèle.

Il y a maintenant trois dimensions à peu près équilibrées dans l’entreprise : la région et le pays, le projet, les fonctions métiers. Mais Il existe des difficultés à les faire fonctionner dans le cadre managérial classique, ce qui a tendance à faire baisser l’efficacité et la productivité.

Une autre chose à prendre en compte selon Patrick Pélata : "les jeunes qui n’acceptent plus le management qu’on leur impose" aussi bien au Japon, aux États-Unis qu'en Europe.

Face à cette réalité, Patrick Pélata prône l’utilisation de réseaux sociaux privés (permettant de garder la confidentialité). Pourquoi ? Notamment, parce que :
- C'est un "fantastique moyen" de faire fonctionner la coopération, principale victime des systèmes de contrôle et d'organisation trop complexes, c'est-à-dire faire de la coopération en direct, sans passer par des lignes hiérarchiques.
- C'est un moyen d'enlever à la hiérarchie un rôle relativement néfaste qui consiste à se mettre sur le passage de décisions où elle n’a pas besoin d’être.

Utilisés correctement, ces réseaux permettent une transformation assez profonde du management, "qui doit s’occuper des vraies questions de management".

Pourquoi cette vidéo ? 

En période d’incertitude, les esprits ouverts, ceux qui ne cultivent pas l’obsession de l’entre-soi et de la peur de l’autre, regardent au-delà des frontières. C’est vrai depuis la nuit des temps dans le domaine de la culture, de l’art, de la musique et de la langue. C’est vrai aussi en matière de management. « L’ouverture » n’a pas que des vertus, lorsque les caricatures s’en mêlent. Elle devient dramatique quand un mode de pensée unique semble s’imposer sur la planète entière. Nous avons connu les modes de management « à l’américaine », « à la japonaise », « à l’allemande » depuis peu. Bientôt « à la chinoise » ? La plupart des manuels de management utilisés dans les bonnes écoles et lestés de lourdes simplifications pour managers pressés, généralisent outrageusement quelques cas particuliers d’entreprises « phare »...